Globetrotter-Chef: «Viele Manager leben nicht für ihre Tätigkeit»

André Lüthi ist dank Medienauftritten der bekannteste Chef der Schweizer Reiseunternehmen geworden. Der Verwaltungsratspräsident und CEO der Globetrotter Group im Interview.

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André Lüthi, sind Sie mediengeil?
André Lüthi: Ich bin in meinem Leben als Querdenker geschäftlich wie auch als Reisender oft nicht den normalen Weg gegangen. So wurden die Medien auf mich aufmerksam und kamen auf mich zu. Und ja, ich bekam Spass an dieser Arbeit mit den Medien – mit denen ich fast nur gute Erfahrungen gemacht habe. Das heisst aber nicht, dass ich mediengeil bin. Aber ich verstehe, dass das von gewissen Leuten so gesagt wird. Auch Neider muss man sich erarbeiten (lacht).

Sind es nur die Neider, die das sagen?
Direkt hat es mir nie jemand ­gesagt. Ich höre es ab und zu ­indirekt.

Aber es ist offensichtlich: Sie ­lieben das Rampenlicht.
Ja, ich stehe gern auf der Bühne. Und ich spreche gern über meine Leidenschaft für das Reisen. Es ist die beste Lebensschule. Auch über meinen eher unkonventionellen Führungsstil und meine Ideen von Unternehmertum erzähle ich gern. Sei es meinen Mitarbeitern oder an einem öffent­lichen Anlass.

André Lüthi über Mediengeilheit, Authentizität und der Umgang mit Neider. Videos: Claudia Salzmann

Zog es Sie schon immer auf die Bühne?
Nein, als Kind war ich eher scheu und auch mit Komplexen be­haftet.

Warum?
Weil ich in der Schule nicht der Beste war. Und beim Velorennen auf dem langen Schulweg gehörte ich nicht zu den Schnellsten. Hinzu kam, dass mein Vater leidenschaftlicher Regisseur von Theaterstücken eines gemischten Chors war. Er stand immer selbstsicher auf die Bühne und hat bei der Vorstellung des Stücks jeweils noch Witze erzählt. Das hat mich beeindruckt.

«Damals und auch heute steht für mich ­jedoch die Freude im Vordergrund, ­die Leute für eine Idee zu begeistern und Bewusstsein zu schaffen.»

Und wann haben Sie gemerkt, dass Sie selber gern vor Leuten sprechen?
Nach der Bäckerlehre wechselte ich mit 24 Jahren in die Reisebranche. Ich begleitete eine Gruppe als Reiseleiter zu den Loire-Schlössern. Und da merkte ich, dass es mir Spass macht, vor Leuten zu stehen. Und später reiste ich nach Sibirien und ­finanzierte mir dann die nächste Reise mit Diavorträgen in Kirch­gemeindehäusern. Damals und auch heute steht für mich ­jedoch die Freude im Vordergrund, ­die Leute für eine Idee zu begeistern und Bewusstsein zu schaffen.

André Lüthi über die Krise von Kuoni.

So richtig in den Fokus der ­Medien kamen Sie nach dem Tsunami in Südostasien.
Nach dem Tsunami flog ich mit dem Jet der Rega nach Thailand und half mit, nach Schweizern zu suchen. Ein Team des Schweizer Fernsehens kam mit und drehte einen Beitrag für das Magazin «10 vor 10». Danach war ich zweimal Gast in der TV-Sendung «Club» zum Thema Tsunami. Leider brachte mich ein trauriges Ereignis in den Fokus der Medien.

lst lhre Medienarbeit auch ein günstiger Weg dazu, die Marke Globetrotter bekannt zu ­machen?
Ich habe schon früh gemerkt, dass es für die Medien spannend ist, wenn man seine Leidenschaft lebt und etwas Unkonventionelles macht. Sei es eine Reise mit dem Seitenwagen durch den Ural, eine Expedition zum Nordpol oder die Reisen nach Nordkorea. Am Schluss hatten alle etwas davon: Ich konnte die Marke Globetrotter bekannt machen, und die Medien hatten eine interessante Geschichte. Aber ich konnte auch etwas bewegen.

Für Ihre Reisen nach Nordkorea sind Sie auch stark ­kritisiert worden.
«Einmal sehen ist besser als tausend mal hören» ist eine meiner Lebensphilosophien. Erst einmal möchte ich betonen, dass ich kein Nord­korea-Experte bin. Ich habe das Land viermal bereist und habe dabei einen kleinen Einblick bekommen. Was die westlichen Medien über Nordkorea berichten, ist in meinen Augen oft zu einseitig. Ich verurteile die Menschenrechtsverletzungen in diesem Land aufs Schärfste. Doch es gibt auch eine andere Seite in diesem Land. Meine Reise mit einem Team der Sendung «10 vor 10» des Schweizer Fernsehens hat polarisiert – doch genau das wollten wir erreichen. Wir wollten die Diskussion über dieses Land lancieren und die Leute zu genauerem Hinschauen auf­fordern.

Allerdings unterstützen Sie mit den Reisen nach Nordkorea ei­nen Diktator, der die Menschen­rechte aufs Gröbste verletzt.
Das kann man so sehen. Doch wie gesagt, verurteile ich die Menschenrechtsverletzungen auf das Schärfste. Besonders auch die ­Lager, in denen die Regimekritiker gefangenen gehalten werden. Aber es gibt auch viele andere Länder, in denen die Menschenrechte verletzt werden, mit denen die Schweiz intensive Wirtschaftsbeziehungen pflegt und die bereist werden. Unter dem Strich bin ich überzeugt, dass eine solche Reise einem Teilnehmer die Augen öffnet und er eine neue Sicht der Dinge erhält. Deshalb werden wir auch in ­Zukunft Reisen nach Nordkorea organisieren. Kritisch und hinterfragend. Und in Bezug auf Nordkorea bin ich überzeugt, dass mit den Reisenden Informationen in ein Land kommen und Informationen hinausgetragen werden. Reisen sind für mich ein kleiner, wichtiger Beitrag, ein System aufzuweichen.

lst es nicht etwas naiv, das zu glauben?
Ich habe meine eigene Sicht auf den Konflikt zwischen Nord- und Südkorea. Die USA brauchen das Feindbild Nordkorea. Dies gibt ihnen die Berechtigung, 35'000 Soldaten in Südkorea stationiert zu haben. Das ist für sie der Brückenkopf in Asien, wo China nach mehr Macht strebt. Käme es zu einer Wiedervereinigung von Nord- und Südkorea, hätten die USA keine Berechtigung für ihre Präsenz in Südkorea. Ich hoffe, die Wiedervereinigung kommt eines Tages – so wie damals ­zwischen der BRD und der DDR.

Derzeit besteht ein gewisses ­Risiko, dass zwischen Nord- und Südkorea ein Krieg ausbricht. Ist es verantwortbar, jetzt Reisen nach Nordkorea durchzuführen?
Pro Jahr sind es nicht mehr als zwanzig Kunden, die nach Nordkorea reisen. Die Länder haben einen zu grossen Respekt voreinander. Deshalb schätze ich die Kriegsgefahr als nicht allzu gross ein. Es ist viel Rhetorik im Spiel.

Sie sind erfolgreicher Unter­nehmer. Welchen Preis haben Sie dafür bezahlt?
Ich habe viel Glück gehabt und konnte meine Leidenschaft zum Beruf machen. Zudem habe ich im richtigen Moment die richtigen Menschen getroffen. Globetrotter-Gründer Walter Kamm und Urgestein Andy Keller brachten mir sehr viel Vertrauen entgegen. Zusammen mit einem tollen Team konnte ich die Firma weiterentwickeln. Aber all das wäre nicht gegangen, wenn ich damals nicht eine starke Frau ­gehabt hätte, die mich unterstützte, Familie und Beruf unter einen Hut zu bringen.

Sie leben getrennt von lhrer Frau. lst das eine Niederlage ­für Sie?
Warum Niederlage? Wir haben ein sehr gutes Verhältnis und verstehen uns gut.

«Alles, was wir tun und was uns widerfährt, hat einen Sinn, den wir oft viel später erkennen.»

Aber eine Trennung war in Ihrem Lebensplan wohl kaum vorgesehen.
Ich mache Fehler – privat sowie ­geschäftlich. Wichtig ist, dazu zu stehen und daraus zu lernen. Mich fasziniert der Buddhismus, der sagt, dass alles, was wir tun und was uns widerfährt, einen Sinn hat, den wir oft erst viel später ­erkennen.

André Lüthi darüber, dass er ohne seine Lebenspartnerin nirgends wäre.

Sind Sie Buddhist?
Nein. Meine Lebensphilosophie ist aber davon beeinflusst. Ich mache niemanden verantwortlich für mein Glück. Ich bin allein verantwortlich.

Bekannt ist, dass Sie eine Verachtung für Businesspläne ­haben. Hat die Globetrotter-Gruppe einen Businessplan?
Nein. Als Führungsinstrumente setzen wir das Budget und Prognosen ein. Die Globetrotter Group besteht mittlerweile aus dreizehn eigenständigen Firmen, die von kompetenten CEOs geführt werden. Der Austausch mit ihnen ist eine meiner Hauptaufgaben – im direkten Gespräch oder im jeweiligen Verwaltungsrat. Ich schenke den Führungskräften viel Vertrauen – und sie verstehen es, damit umzugehen.

Sie verfügen über ein enges Kontaktnetz zu anderen Firmenchefs und Kaderleuten. Was ­bekommen Sie da zu hören?
Ich habe den Eindruck, dass viele Chefs bei grösseren Unternehmen einer massiven Belastung ausgesetzt sind. Der Verwaltungsrat setzt Ziele. Der CEO steht dann unter enormem Druck, diese zu erreichen. Seine Reputation und sein Bonus hängen davon ab, wie gut er die Ziele erreicht. Deshalb gibt er den Druck weiter an seine Bereichsleiter und diese an die Mitarbeiter.

Wo sehen Sie den Grund für ­diese Entwicklung?
Viele Unternehmenschefs haben heute nicht mehr den Mut, dem Verwaltungsrat klarzumachen, dass gewisse Ziele zu hoch gesteckt sind. Oder dass das Unternehmen eine Personal- oder eine Lohnpolitik verfolgt, mit der sich die Ziele nicht erreichen lassen. Ich glaube, dass in vielen Unter- nehmen eine Angstkultur herrscht. Diese führt dazu, dass die Firmenchefs sich nicht ­trauen, sich gegen zu hohe Ziele zu wehren.

Wie lässt sich dies verhindern?
Es braucht Firmenchefs mit mehr Mut. Und Chefs, die Spass an ihrer Führungsaufgabe haben. Heute gibt es aber viele Chefs, die in ihrer Position sind, weil sie die nötige Ausbildung haben oder weil sie einen hohen Lohn möchten. Aber es sind nicht Menschen, die nichts lieber tun, als mit anderen Menschen umzugehen. Leute zu führen und Probleme zu lösen, ist nicht ihre Leidenschaft. Aber sie werden Chefs, weil man nur Karriere machen kann, wenn man führt. Mein Leitspruch zu diesem Thema: In dir muss brennen, was du beim anderen entzünden willst.

«Ich verstehe nicht, wie gewisse Manager zuerst einen Ölkonzern, dann ein Reiseunternehmen und schliesslich eine Modefirma führen können.»

Sie machen immer auch einen Unterschied zwischen Managern und Unternehmern.
Es wäre toll, wenn Manager wieder stärker wie Unternehmer handeln würden. Zum Beispiel indem sie selbst wieder mal in den Maschinenraum gehen und anpacken und nicht nur oben auf dem Deck bleiben. Viele Manager managen. Aber sie leben nicht für ihre Tätigkeit. Ich verstehe deshalb nicht, wie gewisse Manager zuerst einen Ölkonzern, dann ein Reiseunternehmen und schliesslich eine Modefirma führen ­können. Da frage ich mich: Wo ist da die Leidenschaft?

Viele Manager sind gestresst und haben eine vollgepackte Agenda. Wie sorgen Sie dafür, dass Sie Freiräume haben?
Indem ich den Chefs der Tochterfirmen vertraue. Meine grösste Investition ist, herauszufinden, wer die richtige Person für eine Führungsaufgabe ist. Das kann auch auf einer Expedition im ­Himalaja sein. Hier fanden sich beispielsweise Dany Gehrig und ich. Er ist heute der Chef unserer grössten Tochterfirma Globetrotter Travel Service. Die Chefs der Tochterfirmen dürfen auch Fehler machen. Aber acht von zehn Entscheidungen müssen richtig sein.

Viele Reisebüros mussten in den letzten Jahren schliessen. ­Besteht diese Gefahr auch für die Globetrotter-Filialen?
Ich gehe davon aus, dass wir das Filialnetz in seiner heutigen Grösse erhalten können. Wenn es aber eine grössere Wirtschaftskrise gibt, dann müssten auch wir reagieren.

André Lüthi über die Digitalisierung der Reisebranche.

Globetrotter hat vor einiger Zeit eine Beratungsgebühr ein­geführt. Eine Stunde kostet 100 Franken. Wie haben die Kunden dieses Gebührensystem akzeptiert?
95 Prozent der Kunden bezahlen diese Gebühr anstandslos. Es ist aber eine Frage der Kommunikation. Der Kunde muss wissen, dass es kostet, wenn er sich von einem Profi beraten lässt. Wenn er dann effektiv eine Reise bucht, erlassen wir ihm die Gebühr. Praktisch alle Reisebüros verlangen heute eine Beratungsgebühr. In Zukunft werden wir an der Dienstleistung verdienen, nicht an den Produkten.

Wie haben sich die Kundenwünsche in den vergangenen Jahren verändert?
Immer mehr Kunden wollen auf ihren Reisen auch etwas lernen. Man will nicht mehr zum x-ten Mal nach Mallorca gehen, sondern ­etwas erleben. Ein wachsendes Segment sind die Frühpensionierten und Pensionierten – sie haben Zeit, sind fit und haben das Geld.

Weite Reisen haben einen grossen Nachteil: Sie belasten die ­Umwelt.
Man sollte die Leute aufklären und ihnen sagen: Macht lieber eine lange Reise und nicht fünf Kurzreisen im Jahr. Aber in der Realität sieht alles anders aus. Mittlerweile sind Flüge zum Teil billiger zu haben als Reisen mit anderen Verkehrsmitteln. Auch meine Tochter macht regelmässig Kurztrips ins Ausland, weil es so günstig ist. Eine Entwicklung, die mir nicht gefällt.

«Ich spüre irgendwie den Puls des Lebens, wenn ich weiss, dass die Natur stärker ist als ich und ich mich unterordnen muss.»Source

Aber Sie unternehmen jedes Jahr mehrere Reisen in weit entfernte Länder. Mit lhrer Öko­bilanz sind Sie auch kein gutes Vorbild.
Das stimmt. Dafür fahre ich mit dem Fahrrad ins Büro (lacht).

Sie haben oft auch risikoreiche Reisen unternommen. Wann war es am gefährlichsten?
Das Leben kann immer gefährlich sein. Am gefährlichsten war es, als ich in Kanada und Alaska auf abgelegenen Flüssen mehrere Wochen unterwegs war oder auf Expedition im Himalaja. Da braucht es eine Topvorbereitung und viel Respekt vor der ­Natur – dann ist es nicht gefähr­licher als der ganz normale Alltag.

Sie sind auch viel mit Ihrer ­Familie gereist. Sind Sie da auch mal in gefährliche Situationen ­geraten?
Ja, einmal bei einer Flussdurchfahrt in Botswana. Ich hatte zwar die Tiefe des Flusses vor der Durchfahrt mit einem Stock überprüft. Aber der Landrover sank wegen einer Sumpfschicht tiefer ein als erwartet. Es war eine heikle Situation: Das Wasser deckte bereits die Motorhaube. Meine Frau und die Kinder schrien. Doch glücklicherweise setzte ich den richtigen Gang ein, und wir kamen knapp aus dem Fluss raus.

Wieso nehmen Sie solche ­Risiken auf sich?
Gute Frage. Ich spüre irgendwie den Puls des Lebens, wenn ich weiss, dass die Natur stärker ist als ich und ich mich unterordnen muss. (Bernerzeitung.ch/Newsnet)

Erstellt: 29.05.2017, 14:21 Uhr

André Lüthi im Gespräch

Der Reiseunternehmer André Lüthi ist kein gewöhnlicher Verwaltungsratspräsident. Beim Chef der Globetrotter Group ist alles etwas anders. Be­reits bei der Terminverein­barung macht er klar, dass er das Gespräch nicht einfach im Büro führen möchte. Seine Vorschläge sind der Niesen, das Guggershörnli («der erste Berg, den ich bestiegen habe») oder auf der Gurten («Mein Trainingsberg»). Schliesslich fällt die Wahl auf den Gurten.

Die beiden Journalisten dieser Zeitung kennt André ­Lüthi, den Fotografen Urs Baumann jedoch nicht. Sofort bietet er ihm das Du an – und verwickelt ihn später in ein Gespräch über die Fotografie. Genau so – stellt man sich vor ­– muss Lüthi zu Beginn einer Reise auf die ihm unbekannten Gruppenmitglieder zugehen.

Für das Gespräch nimmt sich Lüthi gut drei Stunden Zeit. Er geniesst es, über seine Erlebnisse, Taten und Einsichten zu erzählen. Bei Fragen zu seinem Privat­leben gibt er ebenfalls breitwillig Auskunft. Allerdings will er später nicht alles davon in der Zeitung lesen. Um 18 Uhr wird er plötzlich ungeduldig. «Ich muss noch für meine nächste Reise packen und heute Abend nach Zürich fahren. Zudem wartet mein ­Finanzchef bis um 19 Uhr. Ich muss noch ein paar Dinge unterschreiben.»

André Lüthi ist in Schmitten im Kanton Freiburg aufgewachsen und machte eine Bäcker-Konditor-Lehre. Mit 22 Jahren entdeckte er das Reisen. Vor ­genau dreissig Jahren wechselte er zu Globetrotter. Im Jahr 1992 wurde er Chef des Unternehmens. Ab dem Jahr 2011 war er zur Hälfte am Unternehmen beteiligt. Im Jahr 2013 verkauften dann Firmengründer Walter Kamm und er insgesamt 50 Prozent der Globetrotter Group an die Diethelm-Keller-Gruppe. Heute ist er Verwaltungsrats­präsident und CEO der Gruppe mit Sitz in Bern.

Die Gruppe mit dreizehn Firmen ­beschäftigt rund 430 Mitarbeiter. Sie erzielte im vergangenen Jahr einen Rekordumsatz von 260 Millionen Franken. Die Gruppe ist heute nach der ­Mi­gros-Tochter Hotelplan das zweitgrösste Reiseunternehmen in Schweizer Hand.

Der 56-jährige Unternehmer André Lüthi ist ausserdem seit 2014 an der Blausee AG bei Kandersteg beteiligt. Er lebt getrennt von seiner Frau. Sie haben zwei Kinder im Alter von 16 und 18 Jahren. (sny)

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